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央企如何构造创新中心 实践观察

发布时间:2016-11-17 文章来源:山东联杰工程材料有限公司 作者:admin 人气:
  核心创新主体是集团科技创新体系的关键构成,如何构造,左右创新发展的成败。当前我国很多集团已初步建成“技术中心”,正在“创新中心”构造上寻求新突破。本文是在对国资委直管103家央企研究基础上形成的,文中直接涉及到的集团公司有19家。
  创新技术、创新产品、创新产业,是企业创新发展的三级跳。在大型集团公司中,形成承载这一使命和功能的核心创新主体,是集团科技创新体系构造的中心任务,更是左右创新发展成败的关键行动。当前我国很多集团已初步建成“技术中心”,正寻求在“创新中心”构造上的突破,以实现最后一跳。
  创新中心(企业创新发展中心),是形成创新产业及其多轮创新发展的完整功能载体,是涵盖技术中心在内的更高级组织单元。尽管各类集团尝试过多种构造模式,但结果:创新的仍然只是技术。为何建创新中心,总是摆脱不了技术中心模式的思维和特性?——在创新体制改革上,很多集团正深深受困于此。
  中央研究院:构造现状
  高规格成立中央研究院(总院或技术中心),以强化集团本级创新带动能力,是08年后新一轮科技创新体系构造的显著特征。如中国西电集团2008年整合内部三家研究所成立“西安高压电器研究院”,中国南方电网公司2010年在南网研究中心基础上组建“南方电网科学研究院”,中国大唐集团2013年全新组建科学技术研究院。
  为提高创新实效,过程中一些集团不断探索新的构造模式。其中较为典型的做法是,向三个方向聚焦,进一步提高中央研究院构造的针对性:
  着眼于基础研究和技术开发。如中国商飞公司,原有一个技术中心——中国商飞设计研发中心,即上海飞机设计研究院,偏重设计应用环节;2010年又成立一个研究中心——北京民用飞机技术研究中心,向科研开发环节进一步加强和延伸。
  针对某一产业板块。如中国电力建设集团,2013年针对装备板块业务专门成立一个技术中心——装备研究院。
  围绕新兴技术领域。如中国国电集团,之前有一个服务现有产业的技术中心——2008年成立的国电科学技术研究院; 2010年又成立了一个中央研究机构——国电新能源技术研究院,聚焦新型能源技术的研发。
  不论构造方式如何,经过五年、甚至十年,技术中心在完成了基础条件建设、人才引进培养、专业体系搭建、流程制度建立等初期工作后,无可回避的面临着实际效果的检验。在多数集团中,因中央研究院往往更偏于前期技术研究,能形成有商业价值的科技成果本就很少、很难,加之与产业端在组织层级和对接方式上比以往更远、更长,所以转移转化更为困难;同时,由于产业端发展方式尚未实现转变,能主动提出的技术需求不多或层次较低(多属一般性技改项目),更让中央研究院很难形成“面向产业”的科研服务模式。中央研究院模式下,传统上遇到的产研结合老问题没有减少、甚至更为突出,结果,集团曾经勾勒的“面向产业的科技创新和基于科技创新的产业发展”局面,迟迟无法形成。
  但这还并非当前中央研究院面临的全部困难。构建拥有最高端、最优秀科研人员的大型研究机构,并通过充足的重大项目吸引和维持这支队伍,需要极大的财力和物力投入——尤其是在可预见的将来其还不能带来直接经济贡献时。近年,随着社会对优秀科研人才争抢加剧、国家科研经费管理体制改革深化、大型集团公司经济效益下滑等多种因素夹击下,人才吸引和保有就更显艰难。如中国铝业公司,就不得不在2015年将中铝科学技术研究院50%股权挂牌转让(该院是其2009年新建的中央研究院)。
  当前,受困于实践问题,集团构建中央研究院的步伐——构建速度、实化程度、立项规模等在变缓,至于那些还没构建中央研究院的集团,则更加谨慎,犹豫不决。比如科技资源一向匮乏的五矿集团,从2009年长沙矿冶研究院(原国资委直管企业)重组进来开始,就打算将其定位为集团技术中心,但直到现在还没能下最后决心。作为二级业务单位时,这样的大院可以通过承接外部课题和小规模产业化业务实现自我循环、自给自足;而一旦变为集团技术中心,服务集团产业和战略,则就变成了集团的“事业单位”,如果再没效果,那就会导致既增加集团财务负担,又闲置和浪费科研人力资源。正是迫于这种压力,实践中已有些集团又不得不把原来的中央研究院改回到二级业务单位状态,比如中国普天信息产业集团2001年成立的普天信息技术研究院,本是中央研究院,且是集团唯一科研机构,十一年后集团对其进行市场化改制,并更名为普天信息技术有限公司,实际变成了集团内一般二级业务单位。
  技术中心之于集团创新发展的重要意义毋庸置疑,但如何才能发挥好?——构造创新中心而不止技术中心,是集团近十年、尤其是近五年来给出的实践回答。
  构造创新中心:三种典型实践模式
  创新产业是集团科技创新的最终目标,因此除技术创新外,创新发展还需要更多领域参与及其它功能配合。“构造创新中心,而不只是技术中心”,已经成为更多集团的明确认识和全新探索。
  从性质定位看,集团构造的创新主体要么属于技术创新中心(技术中心),要么属于企业创新发展中心(创新中心)。对二者可从最终输出结果上加以区分:出科技成果的是技术中心,出创新产业的是创新中心。随着创新发展压力越来越大,以及技术中心模式面临的诸多实际困难,创新中心构造正成为一个新的实践阶段。在技术中心性质基础上向创新中心方向做功能延伸,是很多集团构造创新中心的早期尝试,如要求中央研究院承担起产业孵化工作;近年,集团构造创新中心的动作越来越大,方式也越来越多样,其中三类构造模式较为典型,且其实践深度还在不断加深。
  双主体模式。在技术中心基础上,再构造一个其它类型主体,由二者共同承担集团创新发展的完整功能。比如神华集团,2009年成立集团技术中心(北京低碳清洁能源研究所),2012年又新建另外一类创新主体——神华科学技术研究院。该院不属于技术中心性质,但所承担的职能却都是技术中心不具备而创新发展所必需的:“……创新业务孵化中心……成为集团科技创新战略规划、重点任务、重大项目的具体实施组织主体,负责集团公司科技创新工作与科技成果的推广应用与实施落地,积极稳妥的推进集团公司科技机构和科技资源的整合。建立集团公司科技资源一体化运营的机制和模式”(引自该院官网)。再比如作为大型军工企业的中国航空工业集团,采取“投资公司+科研主体”模式构造集团民品业务的创新发展中心。该集团2009年成立中航高科技发展有限公司,负责对北京航空材料研究院等九个院所的产业化业务进行投资运营;次年为加大产业化发展的实施力度,又将这九个院所重组在一起,成立中航工业基础技术研究院,并与前者合署办公。
  双中心模式。所构造的主体是一个,但兼具集团技术中心(服务集团产业技术需求)和创新中心(直接培育和发展集团战略科技产业)两类性质。比如中国医药集团总公司2010年成立的中国医药工业研究总院。该院是在上海医药工业研究院和四川抗菌素工业研究所的基础上改建成立,且含有原属于上海医工院的产业公司——上海现代制药股份有限公司(已上市)。该院一方面被定位为集团技术中心——“中国医药集团技术创新支撑平台”,“以仿制药开发规划和新产品基金项目为突破,推动集团工业转型升级”;一方面又被定位为集团创新中心——“重要技术成果转化平台”,“抓紧抓好工业板块当前急需的品种、技术的研发和转化,把现代制药作为‘工业板块示范田’来继续培植和支撑”(引自国药集团官网)。
  子集团模式。将包括科研机构在内的多个主体重组在一起,并完全以产业创新发展为最终目标。如中国电子科技集团,从2008年开始,陆续按产业板块成立六个创新中心性质的子集团,其中仅2015年就成立了三家:中电科仪器仪表有限公司,由中国电科40所和41所重组而成;中国电子科技网络信息安全有限公司,由中国电科30所和33所重组而成;中国电子科技集团通信事业部,由中国电科7所、34所、39所、50所、54所及其所属产业公司重组而成。与之相似,中国兵器工业集团从2009年开始也先后重组成立了十个创新子集团,但其特点是所有子集团均是由科研机构和产业公司两类性质的主体重组而成,如2011年成立的北方通用动力集团有限公司就是由一所三司重组而成(中国北方发动机研究所、原山西柴油机工业有限责任公司、陕西北方动力有限责任公司和河北华北柴油机有限责任公司),并强调“在子集团内部,加强科技资源整合,推进以项目合作为基础的产研融合改革”(引自该公司官网)。
  在这三种模式中,子集团模式、尤其是科研机构和产业公司重组形成创新中心的模式,是实践探索和变革力度最大的一种。——实际上刚刚成立的中国航空发动机集团,也可以看作是这种模式的运用,只是更进一步,从中国航空工业集团中完全独立出来,直接成为一级央企。但从整体的实践进程看,采取子集团模式的企业(包括上述两个集团),目前多数子集团的重组深度还比较浅,子集团内部业务重组的实质性推进很有限,甚至有的还停留在领导兼职、“戴帽子”或者托管的状态下——行政、人事等管理权仍在集团。
  此外,还有些集团同时并用多种模式,实际形成了多类创新主体。如中国华能集团,既有针对现有产业的“创新中心”——2008年组建的华能集团技术创新中心(与西安热工研究院一套人马、两块牌子),“创新中心统一负责华能科技产业的经营发展工作,是华能集团公司实施科技强企战略、推进企业技术创新、提升科技引领作用、促进科技产业化发展的重要支撑”;又有针对新兴技术产业的“技术中心”——2011年新建的清洁能源技术研究院,“主要从事煤基清洁发电和转化、可再生能源发电、污染物及温室气体减排等领域的技术研发、技术转让、技术服务、关键设备研制和工程实施”(引自华能官网)。其它集团,如中国机械工业集团、中国海洋石油总公司、中国国电集团等,也都形成了类似的混合模式。
  创新体系构造亟需“工艺性”突破
  技术中心不等于创新中心,只是其核心构成而已。集团构造了本级技术中心(一级技术中心),那就需要相应构造出本级创新中心(一级创新中心),仅在现有体系中加入技术中心成不了创新发展体系。有一级技术中心而无一级创新中心,是很多集团、尤其是早期实践的组织问题。
  目标状态下,一级创新中心应是由集团本部所有部门和人员组成,即集团本部自身。但在下属企业都还处在转方式初期的情况下,集团本部现在就整体转变为创新中心并不可行。由此,在转型过程中便出现各种深浅和方向不一的其它构造模式。
  双主体模式和双中心模式,都是构造一级创新中心的过渡性尝试。前者通过扩展集团层面的参与主体实现创新中心的构造,与目标状态的构造方向具有一
  新突破,需要新“工艺”。体制、机制和运行模式是创新体系的三类成分。从管理专业看,运行模式是解决问题的“工艺”,体制和机制要以运行模式为构造基础并以保证其有效实现为直接目的。构造创新主体(包括结构、功能、岗位和资源),本质是对创新发展问题的体制性解决,无论设计者明不明确,实际上都存在运行模式前提。当前的创新主体构造,无论是技术中心模式,还是创新中心模式,都还是在以传统创新发展模式为前提,仅适应常规技术进步和长周期经营要求,因此必然出现“技术创新缓慢、产研结合困难”等不适应当代创新需要的问题;只有转入快创新模式,学会“商业中间体”思维,运用“技术-产业发展体系”规划方法,并在创新项目实施上真正建立起技术、市场和生产等多条线的过程集成工作模式,才能完整认识创新功能,切实完成创新中心构造,从而实现创新体制改革的根本性突破。致性。但从实践效果看,作为平行单位的另一个主体很难有效统合技术中心的工作,两类主体加不成创新中心;后者是将两类中心置于一个行政体内,在一定程度上说是不得已而为之,但仍然只是技术性处理,更是没有给出一级创新中心的实际解决,诸如有哪些具体功能、各功能如何构造、整体如何运行等,还是要继续探索。因此也就必然表现出当前这样的严重实践问题:要么还只是技术中心,要么蜕变成一般业务单位。
  子集团模式下,所构造的实际上是二级创新中心。构造一级还是二级创新中心,或者两类中心都构造,关乎集团创新体系构造模式的选择。只在子公司层面构造二级创新中心,等于集团准备采用分散创新体制,放弃集团本部在创新发展过程中的直接业务性操作,继续停留在职能型或管控型本部层面(而非业务型或运营型本部)。与只是提要求、施压力不同,子集团模式下,集团本部在构造创新主体上有具体作为--决策和操作了新创新主体的重组成立;但与集团直接构造一级创新中心不同,该模式下集团不具体承担创新体系的实际构造和功能培育,而是交给了子公司:重组之后,进一步明确了产研结合的业务领域、合作对象和管理责任,同时也缩小了组织范围、增加了行政强度,有利于提高执行力,但正像如何在集团本级形成创新中心一样,如何在子公司层级形成创新中心,依然是个问题。即使是那些完成了深度重组的创新子集团,里面的科研机构同样存在着“要么只是技术中心,要么成了一般业务单位”的问题,与产业公司还是两张皮,和原来在一级集团下没什么两样。甚至可以说,子集团模式等于再次回到创新体系的构造起点:子公司也可能又要把中央研究院模式、双主体模式、双中心模式等,重走一遍。
  无论是在集团本级构造一级创新中心,还是在子公司本级构造二级创新中心,从当前的创新结果看,出的还只是技术而非产业,都还多是技术中心的效果。构造创新中心,为何得到的总是技术中心?

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